Senyann 企業人才發展專業論點與想法

1. 需求分析 需求收集 : 目標客戶(業務部)、既有客戶(專案部)、創意發想(產品部)、自己挖掘(產品部) 需求理解: 與需求方核對、商討，直到弄明白需求背後到底是什麼 情境研究: 針對該產品(功能)的target user去思考/研究/發想其使用習慣、思維邏輯，以及在實際生活中的使用情境、使用流程等，且必須綜合考慮不同的用戶群體與使用場景。 2. 規劃發想 需求整理: 梳理需求的重要性、迫切程度、各部門的戰略優先順序、老闆的意思、公司技術資源等，來決定要設計的範圍與優先順序 產品分析: 研究現有產品 vs. 其他競品的功能規格與優缺點 架構規劃: 初步設計所需的功能規格、功能結構、資訊架構、核心流程等 3. 規格設計 版面規劃: 參照UI規範，決定該功能頁面使用的版面樣式 頁面內容:  設計頁面上要呈現的內容、欄位、文字與說明、排序、介面元件等 不同狀態、不同情境要呈現的內容都要設計 互動設計:  設計User操作某功能的流程與動線 設計User執行某個動作後，所要觸發的後續行為，例如: 開啟下一頁、顯示/隱藏某欄位、跳出提示訊息、發送信件、觸發排程作業….等 其他相關設計: Excel樣版、信件樣版等 4. 開發跟追 規格討論與調整 當RD對設計規格有不明白的地方，或是遇到技術困難時，即時進行討論與說明，視狀況進行規格補充、優化、或調整。 開發驗收 驗收並確認RD開發成果是否符合規格 若有發現設計不完善的地方，要再回頭調整規格去修改 5. 產品釋出 文件撰寫: 功能更新資訊、功能比較表、規格書、產品簡報、操作手冊或影片、FAQ….等 產品發表: 對內教育訓練、對外產品介紹與推廣…等 回饋收集: 收集各方回饋的建議、發現的問題，做為下一版優化的參考

如果您使用iPhone，每幾年一次會執行的動作就是換新機，然後把舊機的資料盡可能的搬到新機上! 網路上介紹幾種快速做法\，但建議直接使用iCloud 進行轉換備份最穩當! 他的缺點是要備份很長時間如一整晚，因此一些拿到新機迫不及待享用的人如我一般，在一開始看到備份時間就會放棄，但很多人最後還是會乖乖回來進行iCloud 備份， 新舊機轉換用iCloud 的好處是不管有沒有買iCloud 空間皆可以進行! 很棒吧!!! 我的資料扣除影片與照片，有近170 G 的資料要重舊機轉移到新機!  因此足足放著給他慢慢備份，隔天才開始最新機轉移!  作法很簡單，如果你跟我一樣沒耐心，請在拿到新機前就先執行 下面指令: 打開 "設定"-->"轉移或重制iPhone"-->在"為新的'iPhone 做準備'" 下方按"開始設定"。 然就開始'漫長等待。 完成後!!!   才打開新機，會看到Hello 歡迎話語，然後按iCloud 提示步驟進行就可以! 看網路速度， 一開始提醒要等12小時， 結果最後大約30分鐘以內就完成! 幾乎原封不動把就機複製到新機上，連app 儲存的資料一併到位，太神了!!

 人才搜尋機制是指企業或組織為了招募合適的人才，而採用的一系列方法和流程。人才搜尋機制的目的是為了找到符合企業或組織需求、能力和文化的人才，並且吸引和留住他們。人才搜尋機制通常包括以下幾個步驟： - 分析人才需求：根據企業或組織的戰略目標、發展計劃和組織架構，確定人才的數量、質量和時間要求。 - 設計人才規格：根據人才需求，制定人才的職位描述、任職資格、工作職責和考核指標等。 - 選擇人才來源：根據人才規格，決定從哪些渠道或途徑尋找人才，如內部推薦、校園招聘、社會招聘、網絡招聘等。 - 實施人才篩選：根據人才來源，採用適當的方法和工具對候選人進行篩選，如簡歷篩選、面試評估、測試評估等。 - 做出人才決策：根據人才篩選的結果，比較和評價候選人的優缺點，並且與相關部門或負責人協商，最終確定錄用或不錄用的決策。 - 完成人才入職：根據人才決策，與候選人進行薪酬談判、簽訂合同、安排體檢和報到等事宜，並且提供入職培訓和輔導等服務，幫助他們盡快適應新環境和新工作。

 系統技術客服除了要具備客戶服務要求的技能外，還需額外具備系統相關的知識，包含系統的系統操作說明教學,系統相關的FAQ,和技術人員溝通技巧及客戶客製化需求訪談及誘導等等知識!   CS能力需求以雷達圖呈現: 專案問題管理能力 熟悉維運客戶問題處理SOP，並能確實遵守SLA規範，在時效內追蹤任務進度，並適時回報客戶。 針對客戶提出的問題能協助完善相關需求資訊，並整理至CRM上， 方便後續鳩手的同仁處理。 溝通協調能力 能耐心處理客戶問題，面對客戶客訴能有效解決，不使客戶滿意度下降。 對內協調工程部門，在約定時間內處理客戶問題。針對來不及完成的任務必須於時限內告知客戶， 讓客戶知道原委。 客戶需求管理能力 能有效管理客戶的需求與針對需求能進行有效的需求整理。包含需求單的提供， 需求規格協助釐清，並能尋求工程師進行需求分析， 然後報價給客戶，取得回簽， 然後與客戶意定時程。 發掘問題能力 遇到問題能先按QBQ的技巧試著找出問題背後真正原因，進而能第一時間提供正確資訊給處理人員。 IT技術基本能力 具備IIS, SQL, Windows Server, 雲端服務基本知識，及具備基本系統除錯能力。 產品操作與FAQ撰寫能力 熟悉公司系統產品及相關的FAQ，當需要時能介紹給客戶了解。 每項能力分入門，專業及顧問三級。 每個人的能力不同，因此可以為每個人設計專屬的發展藍圖，來精進能力，進而提升客戶服務的滿意度。 以下依據能力需求逐一說明: 1. 專案 問題 管理能力 熟悉維運客戶問題處理SOP，並能確實遵守SLA規範，在時效內追蹤任務進度，並適時回報客戶。 針對客戶提出的問題能協助完善相關需求資訊，並整理至CRM上， 方便後續鳩手的同仁處理。 熟悉專案管理工具。如小烏龜，Planner， Project.. 熟悉專案問題處理SOP與相關文件。 每周能提供完整的進度報告。 學習規劃: 專案問題處理SOP (E) 進度報告撰寫(E) 專案管理工具使用(E) 2. 溝通協調能力 善溝通(對內協調，對外溝通)， 能耐心處理客戶問題 能夠與內部工作夥伴協調一起完成任務 能與客戶溝通協調讓客戶了解與支持 客戶的需求&問題能整理， 釐清，並登錄到CRM進行必要的後續處理。 學習規劃: 溝通與談判技巧(E) 客戶心理學(P) 系統功能需求訪談SOP (P) 3...

使用 Planner 進行 OKR 管理 以一宇數位科技為例， ＯＫＲ分三層：公司，部門及員工，如下圖呈現： 在Microsoft Planner 建立”公司OKR"團隊，時間依企業經營型態不同，最常設定時間以季度，半年或一年期為主。 建立好團隊後畫面如下，當然公司規模大時，可以公司ＯＫＲ獨立建一份Planner，每個事業單位依循公司OKR，也獨立一份Planner!  上面以一宇數位為範本，第一排列出公司的ＯＫＲ，由高階管理與追蹤進度。 第二排開始，則是每個單位的ＯＫＲ，及轄下每位同仁的ＯＫＲ。 透過 “每週工作計畫與進度追蹤  ” Planner，來進行任務的執行追蹤 OKR 定義後的執行任務就會在 “每週工作計畫與進度追蹤” 進行任務安排與執行進度追蹤。 同仁每周開始前就須制定本周任務，並經由主管審視與管控。 每天同仁上去更新進度且下班前要紀錄今天工作進度， 也請主管務必時常進去追蹤，否則月底到瞭才發現任務沒達標，要叫都來不及了!!! 主管需針對轄下同仁制定追蹤計畫。 主管制定轄下同仁追蹤計畫 紀錄優良且能獨立完成任務的同仁 每周一及周五以關心為主， 雙方討論下周任務及需要協助項目。 表現中規中矩同仁 每天下班前要詢問進度狀況，並要注意是否有延誤狀況。如果有狀況要適時介入，並尋求資源協助。 指派表現優良同仁為 Mentor ，來協助更上層樓。 新進或績效表現不如預期同仁 每天早上要先溝通今天的目標，檢討昨天是否有達標。 每天下班前要詢問進度狀況，並要注意是否有延誤狀況。如果有狀況要適時介入，並尋求資源協助。 不理會制度我行我素同仁 : 任務表現優良者， 則雙方溝通達成日後配合方式，並雙方共同遵守。 如果持續不理會主管及公司規範，建議任務階段化後，預期發離職要求。

OKR 簡介 OKR 是兩個名詞的縮寫。O 是指「目標（Objective）」，KR 是指「關鍵結果（Key Results）」： 「目標」是關於「 What 」的問題，它說明「什麼是我們想達成的事？」。「目標」必須是重要、具體和行動導向的，最好還能激勵人心。 「關鍵結果」則是關於「 How 」，它說明我們「如何達成目標？」。有效的「關鍵結果」不僅明確，而且有時間限制、可測量也可以驗證的，而且具有可行性 OKR 主要知識 OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。 OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。   OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。 目標必須一致：首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個員工寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。 目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR 分數在 0.6-0.7 之間 OKR 的主要想表達什麼？ 公司：OKR 是管理層向整個公司表達近期想要著重做的事情？是開拓新的領域還是深耕現有領土？ 團隊：OKR 是團隊 Leader 首先需要考慮為了公司的 OKR，自己的團隊能為了做什麼；除此之外本團隊想做的緊急而重要的事情； 個人： OKR 除了綁定公司和團隊的 OKR ，自己還想改變和挑戰什麼，為什麼？ 執行時的幾個關鍵點 自上而下：公司和團隊的 leader 需要明確自己想要的 O 是什麼？更重要的是為什麼有這個 O？然後是各項優先級，至於 KR 可以多種多樣； 關鍵成果需要遵循SMART原則：任何一個人都能看懂你的 OKR，特別是跨部門的人；每個O搭配3~5個KR。 強調產出(Key Results) : 所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不僅僅關注事情做了沒有； 及時調整：定期排序，調整優先級。 領導者的職責就是將目標明確化。訂定團隊任務是由全員一起決定。 團隊會被要求團隊成果，也就是團隊的任務。單純把人聚集在一起只能稱之為[團體] 讓當事者對目標有意識，最好的方法就是讓他一起參與制定目標的...